PDCA是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。
P（Plan ）——计划
D（Do) ——执行
C（Check) ——检查
A（Action) ——行动
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化； 失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。
PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？ 都重要。
有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈： 你知道公安局跟宗教的区别吗？ 学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？ 牧师说： 公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。 但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。 因为宗教劝人从善。
做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？
PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。
在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check)，检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。
P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做...
让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。 这里就是P、C比较重要， 作为一个管理干部，一定要盯住P、C ，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？ 我今天有检查了没有？ 有，说明你这个干部就已经合格了。
如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？ 谁来计划？
放学
■ PDCA循环的八个步骤： 找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。
我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。
“怎么会成长成为一个管理干部呢？ 而且管得还不错呢，有什么心得？ ”
怎么每天做PDCA？ 每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？
布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？ 假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。 担心这个人出问题，我就去盯他一下。 每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。
每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。 给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？ 每天不能重复，重复你就没有进步了。
所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。 就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？ 今天管理工作的要点在哪里？ 重点在哪里？ 今天最容易出问题的地方在哪里？ 今天要检查的地方在哪里？ 每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？
同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。 一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。 一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 做企业的心得就是： 标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准； 就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。
很多工厂管理不顺当的原因在于：
1、标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。
2、发现问题，解决问题。 5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。 那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。 作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？ 问题在哪里？ 可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。 第一步找到问题，就像医生看病一样。
第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？
把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。 每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。 在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：
我们为什么要制定这个措施？
这个措施为什么要制定？
要达到什么目标？
在什么地方去做？
由谁来做？
什么时候做？
怎样做？
第一个W是Why ，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？
第二个W是What ，我们要到哪里去？ 我们要执行什么目标？
一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。
这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。 现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。
如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。 How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。
就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。
把执行结果与要求达到的目标进行对比。
有一种看板管理。 比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。
检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？ 这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查。
所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。 检查完了以后进行对比。
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决
每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。 看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。 换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。
如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚：
1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；
2、考虑上级的目标或方针；
3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；
4、要把最终目标和目前目标分别清楚；
5、目标是否达成要如何评价；
6、目标能数量化；
7、多元性目标须列出优先顺序；
8、注意目标不可与公司或上级抵触。
（二）决定达成目标的方法
1、究明因果关系
2、收集4M及时间、经费、场所等资料；
3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；
4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；
5、多角度评估并选定最适方案；
6、订定计划，内容含5W2H。
如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练？ 请继续看！
工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。 工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。 在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。 第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说： “你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！ ”
不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。
怎么策动？
也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？ 做什么？ 什么时候做？ 在哪里做？ 谁来做？ 怎么做？ 要花多少钱？ 这些东西也可以告诉他。
当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。 当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。 大家都不快乐怎么做的好？ 所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。
训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。 起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。
很多领导怎么教员工的？
你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。
有一个企业领导在讨论自己心得的时候说： 他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。 后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住。
后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工： 你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担责任。
如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难，部属就来报告： “报告领导，碰到困难怎么办？ 放弃吧。 ”这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。
有的企业甚至制定了一条规章制度： 所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办； 因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。
透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？ 有没有作假的行为？ 有。 怎么避免作假的行为？ 检查。 现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？
以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。 不定期检查不知道什么时候来？ 也不知道检查多少次。
巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异 ，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术
处置有两项：
第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；
第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。
一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。 所以，再防发生的措施是最重要的。
这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。 源头管理就是一直追到头，查找原因。
PDCA循环就是 标准化——执行——再查核——再组织 ，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题， 检查——改进——再做——再标准化 ，这两个循环是差不多的。
每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。
